從物流活動(dòng)主體構(gòu)成的形態(tài)來看，日本的物流運(yùn)作正在朝專業(yè)化方向發(fā)展。很多制造型企業(yè)為了強(qiáng)化自身的物流管理，降低物流活動(dòng)總成本，開始將企業(yè)的物流職能從其生產(chǎn)職能中剝離開來，成立專業(yè)子公司或通過第三方物流企業(yè)來提供專門的物流服務(wù)，為此一大批物流子公司和專業(yè)物流公司應(yīng)運(yùn)而生，逐步形成物流產(chǎn)業(yè)。
　　日本物流業(yè)自動(dòng)化水平發(fā)展十分快速，對物流信息的處理手段極為重視。幾乎所有的專業(yè)物流企業(yè)無一不是通過計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)來處理和控制物流信息，為客戶提供全方位的信息服務(wù)。日本一大批IT業(yè)界的公司已成為物流信息平臺和物流信息系統(tǒng)需求的直接受益者。
　　日本物流政策日本政府認(rèn)為物流業(yè)對提高國家經(jīng)濟(jì)活力有著重要的戰(zhàn)略意義，政府在1997年即出臺了發(fā)展物流業(yè)的政策措施，基本目標(biāo)是到2001年，在日本國內(nèi)進(jìn)一步完善物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，實(shí)現(xiàn)國際水平的物流運(yùn)作。具體提出了三項(xiàng)目標(biāo)：（1）提供亞太地區(qū)最方便且有魅力的服務(wù)；（2）降低物流成本，使其不妨礙產(chǎn)業(yè)的競爭力；（3）減低環(huán)境的負(fù)荷。
　　為了實(shí)現(xiàn)上述三項(xiàng)基本目標(biāo)，政府還設(shè)定了三個(gè)原則：（1）以相互合作為基礎(chǔ)的綜合性施政方式；（2）滿足客戶多樣化需求（全方位地施政方式）；（3）促進(jìn)競爭，搞活市場。
　　日本政府建設(shè)和完善物流基礎(chǔ)設(shè)施作為重點(diǎn)內(nèi)容加以提出。
　　日本政府有關(guān)部門通力合作建立了一套政策推進(jìn)體制，以確保中央部門、地方政府、物流企業(yè)、貨主等各方面能夠合作實(shí)施有關(guān)政策。這一體制包括中央政府各有關(guān)部門之間的合作；地方政府之間的合作（區(qū)域物流的未來結(jié)構(gòu)）；并根據(jù)實(shí)施狀況每年進(jìn)行跟蹤調(diào)查。
　　日本現(xiàn)代的物流業(yè)日本將物流運(yùn)輸業(yè)改革為國民經(jīng)濟(jì)中最為重要的核心課題予以研究和發(fā)展：首先，全面完善各項(xiàng)物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。其次，不斷提高生產(chǎn)物流管理水平。第三，確立海運(yùn)立國戰(zhàn)略。
　　上世紀(jì)日本物流面臨的問題八十年代后期以來，大多數(shù)日本公司，包括制造商、批發(fā)商和零售商，在物流管理方面都遇到了一些困難。究其原因，主要是顧客對物流服務(wù)變得更為苛求，期望值很高；還有就是近些年，日本勞動(dòng)力不足以及土地價(jià)格猛漲引起物流費(fèi)用支出大幅增加。
　　首先是物流服務(wù)的復(fù)雜性加劇。
　　JIT（Just－in－time，及時(shí)制）觀念最初是對汽車工業(yè)生產(chǎn)流程的描述，應(yīng)用于豐田汽車的裝配線作業(yè)中。后來這種方式并未局限在制造過程，而逐漸推廣到日本的其它經(jīng)濟(jì)部門?，F(xiàn)在每個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的顧客甚至小零售店主，都希望供應(yīng)方做到JIT送貨。當(dāng)其訂貨時(shí)，認(rèn)為對方理應(yīng)在次日一早送到。
　　對JIT送貨的需求提高了交貨服務(wù)質(zhì)量，受其影響，交貨次數(shù)變得越加頻繁，而每次交貨數(shù)量相對減少，為此，很多公司都在實(shí)行頻繁而小批量的送貨服務(wù)。許多公司日益傾向于削減庫存，以免既占地又費(fèi)錢。公司愿意通過有效的管理手段，并實(shí)施JIT進(jìn)貨方式，以更頻繁少量的進(jìn)貨降低保管費(fèi)用。
　　其次是頻繁而小批量送貨的影響。由于頻繁而小批量送貨增加，貨車載重利用率下降。小批量運(yùn)輸條件下，做到送貨卡車的滿載相當(dāng)不易。
　　頻繁而小批量送貨的趨勢現(xiàn)已從運(yùn)輸業(yè)蔓延到倉儲業(yè)的經(jīng)營中，產(chǎn)品按顧客訂單進(jìn)行儲存、揀選，按預(yù)定的目的分揀，這增加了作業(yè)難度。過去，當(dāng)顧客需要一定數(shù)量的存貨時(shí)，習(xí)慣于成箱購買，而JIT進(jìn)貨通常是散件訂購。比如，零售商甚至可能只訂購兩瓶洗發(fā)水、三瓶護(hù)發(fā)液，而不是以前的幾箱，這導(dǎo)致作業(yè)更為復(fù)雜，需額外增加勞動(dòng)力在倉庫揀選零散的訂貨。
　　制造商往市場投放更多種類產(chǎn)品的趨勢使倉儲狀況更復(fù)雜。在日本，小批量多品種的生產(chǎn)方式已經(jīng)取代了大量生產(chǎn)，所以，產(chǎn)品品種數(shù)量增加很快，這也是制造商為擴(kuò)大銷量與市場份額而采取的應(yīng)變措施。不過，這就使得不僅制造商而且連批發(fā)商與零售商都不得不增加儲存多品種商品的空間，倉儲作業(yè)相應(yīng)變得繁瑣。
　　第三就是勞動(dòng)力不足和地價(jià)上漲。八十年代末的經(jīng)濟(jì)繁榮增加了物流成本，工資與地價(jià)的上升對物流管理有著負(fù)作用。和日本的其它產(chǎn)業(yè)相比，公路貨運(yùn)業(yè)的工作條件較差，卡車司機(jī)總是面臨交通事故的風(fēng)險(xiǎn)。盡管工作時(shí)間長，但按日本的標(biāo)準(zhǔn)衡量，工資待遇并不高，所以，很多司機(jī)都愿到其它行業(yè)尋找工作，使卡車司機(jī)缺乏的矛盾變得突出。在貨運(yùn)高峰季節(jié)，運(yùn)輸公司也許就不能保證貨運(yùn)任務(wù)的圓滿完成。為了招募司機(jī)，導(dǎo)致工資支出快速增加。不光運(yùn)輸公司，即使只運(yùn)送自己的貨物的公司，也對嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺與工資上漲感到發(fā)愁。
　　和工資問題一樣，土地價(jià)格也影響著物流方面的經(jīng)營。日本經(jīng)濟(jì)的繁榮帶來地價(jià)上漲，地價(jià)的過快上漲大大影響了物流的作業(yè)效率。公司趨向于擴(kuò)充完善他們的物流設(shè)施，因?yàn)橐幚淼漠a(chǎn)品越來越多，場地相對顯得狹小，而在鬧市周圍很難找到地價(jià)適中的位置進(jìn)行物流經(jīng)營。一些公司面臨租用場地和購置場地之間的選擇。另一方面，租金也是水漲船高，難以承受，這樣，公司新的配送中心不得不選在遠(yuǎn)離市區(qū)的地方。
　　據(jù)調(diào)查，地處東京的公司碰到的最嚴(yán)重問題是物流作業(yè)人員短缺，不僅缺少卡車司機(jī)，倉庫人員也不足。另一個(gè)主要問題是沒有足夠的倉容去適應(yīng)產(chǎn)品品種的增加。
　　最后，物流戰(zhàn)略與分銷。有幾家公司在物流問題開始暴露前，就認(rèn)識到一個(gè)成功的物流戰(zhàn)略的重要性，并在物流系統(tǒng)的革新上有所建樹。
　　有的日本公司引進(jìn)信息系統(tǒng)來改善他們的物流，并在信息系統(tǒng)的使用上取得迅速進(jìn)展。公司人員發(fā)現(xiàn)，物流系統(tǒng)與分銷渠道密切關(guān)聯(lián)，脫離現(xiàn)有分銷渠道去獨(dú)自改進(jìn)物流系統(tǒng)是不行的。
　　近來，分銷渠道的復(fù)雜性減緩了物流方面的發(fā)展。一個(gè)產(chǎn)品的典型分銷渠道一般是從制造商起，經(jīng)過批發(fā)商，最后到零售商。因?yàn)榕l(fā)商在分銷中的雙重角色，造成分銷過程的復(fù)雜程度加深。一個(gè)批發(fā)商可以把貨賣給零售商，也可以賣給其他次級批發(fā)商。
　　若想建立先進(jìn)的物流系統(tǒng)，除了將現(xiàn)有分銷渠道合理化外，別無選擇。
　　零售業(yè)中的物流先鋒在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長起來，這種新零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。
　　日本7－11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。日本7－11把各單體商店按7－11的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7－11許可后，按日本7－11的指導(dǎo)原則改建為7－11門店，日本7－11隨之提供獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個(gè)門店的銷售品類。全日本有4000多家7－11商店。
　　便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。
　　典型的7－11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機(jī)會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。
　　JIT體系不完全是交貨時(shí)間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個(gè)門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)。
　　這有賴于一個(gè)非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。分銷渠道的改進(jìn)為每個(gè)門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門店。配送中心在其中起著橋梁作用。
　　為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7－11不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。
　　在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。
　　日本7－11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。此外，7－11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
　　批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7－11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本7－11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過這種協(xié)議，日本7－11無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7－11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場。
　　日本7－11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。
　　從給便利店送貨的卡車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理 。