當(dāng)企業(yè)具備足夠的技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經(jīng)驗(yàn)，并能夠轉(zhuǎn)移這些優(yōu)勢，同時享有東道國自然資源、低生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的優(yōu)惠政策等便利條件時，就可以考慮海外投資了。

海外并購有利于我國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級

　　海外投資“慢”“快”結(jié)合
　　濰柴動力股份有限公司(以下簡稱濰柴)是中國綜合實(shí)力最強(qiáng)的汽車和機(jī)械裝備制造集團(tuán)之一。自新世紀(jì)開始，濰柴就始終堅(jiān)持了“國際合作、自主創(chuàng)新”的路徑。
　　在國內(nèi)，濰柴對奧地利引進(jìn)的WD系列發(fā)動機(jī)進(jìn)行了一系列的改良創(chuàng)新。2006年4月，我國第一款擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、排放達(dá)到歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”大功率發(fā)動機(jī)，在濰柴實(shí)現(xiàn)了批量生產(chǎn)。
　　在國外，2003年，濰柴投資1億多元，與世界著名的奧地利AVL公司聯(lián)合建立了歐洲研發(fā)中心，借助國際最先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)平臺，自主研發(fā)歐Ⅲ發(fā)動機(jī)。2006年4月28日，濰柴動力、福田汽車、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結(jié)了國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟，各方在研發(fā)、產(chǎn)品、市場等方面展開緊密合作。
　　除了國際研發(fā)和合作，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，濰柴通過下屬子公司濰柴動力(香港)國際發(fā)展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業(yè)從事發(fā)動機(jī)及驅(qū)動總成的設(shè)計、開發(fā)和銷售，正好與濰柴的12升柴油發(fā)動機(jī)形成銜接。相對于濰柴幾百億的收入而言，這筆投資只能算小試牛刀，但是卻為其進(jìn)一步開拓國外市場埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數(shù)人所愿一鼓作氣拿下其他企業(yè)，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。
　　時隔三年，2012年1月10日，濰柴集團(tuán)與歐洲最大的豪華游艇制造公司法拉帝主要債權(quán)人達(dá)成協(xié)議，收購其控股權(quán)。值得一提的是，濰柴對法拉帝的重組僅用了5個月時間，便使其銀行負(fù)債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、設(shè)計方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲最經(jīng)典的交易案例。
　　而這次，濰柴動力并沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個月的時間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第二大叉車制造商德國凱傲公司，根據(jù)框架協(xié)議，濰柴動力向凱傲公司支付4.67億歐元，認(rèn)購凱傲公司新增發(fā)的25%的股權(quán)，并獲得一項(xiàng)認(rèn)購期權(quán)，從而在凱傲公司上市前將權(quán)益增加到30%;同時，公司向凱傲公司控制的林德物料搬運(yùn)公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權(quán)益，并就未來繼續(xù)提升在林德液壓權(quán)益做出相關(guān)期權(quán)安排。與凱傲的談判，僅用了4個月的時間，是迄今為止中國企業(yè)在德國的最大一筆直接投資。
　　內(nèi)外優(yōu)勢驅(qū)使下的海外擴(kuò)張
　　對跨國投資的大量研究中，英國著名學(xué)者鄧寧曾提出國際生產(chǎn)折衷理論，認(rèn)為只有當(dāng)企業(yè)同時具備了所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢時，企業(yè)才會進(jìn)行對外直接投資，開展國際化經(jīng)營活動，不同的優(yōu)勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進(jìn)入模式。所有權(quán)優(yōu)勢指一個企業(yè)的資產(chǎn)控制力，包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經(jīng)驗(yàn)等。內(nèi)部化優(yōu)勢指的是在組織內(nèi)部跨越國界轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢的優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的各種優(yōu)惠政策等方面的優(yōu)勢。將此理論應(yīng)用到濰柴動力的跨國投資實(shí)踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：
　　國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機(jī)。2008年金融危機(jī)，加上后期歐債危機(jī)的蔓延，使全球尤其是歐美的工業(yè)企業(yè)遭受了嚴(yán)重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產(chǎn)品銷售不暢、資金鏈斷裂而進(jìn)入停產(chǎn)重組程序;全球游艇市場受金融危機(jī)影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財務(wù)負(fù)擔(dān)過重;而德國凱傲集團(tuán)由于負(fù)債水平較高、財務(wù)負(fù)擔(dān)較重，無法達(dá)到公開上市的要求，急需進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)重組，并尋求戰(zhàn)略合作伙伴。
　　而濰柴也抓住了這次機(jī)會。金融危機(jī)發(fā)生以后，濰柴先后開發(fā)了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場戰(zhàn)略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調(diào)研團(tuán)隊(duì)，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區(qū)，對國際資本市場、產(chǎn)品市場、人才市場進(jìn)行了全面的調(diào)研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京召開了各種形式的戰(zhàn)略研討會，對行業(yè)在國內(nèi)外兩個市場未來的走勢進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的研究，制訂了一整套企業(yè)運(yùn)營的應(yīng)對措施。