經(jīng)濟(jì)有其自身的規(guī)律，行業(yè)也逃不開必然的周期。從2012年開始，工程機(jī)械行業(yè)開始下行，至今還未有明顯的回升跡象，充分證明了中國工程機(jī)械行業(yè)第一次遇到了真正的行業(yè)周期，而不是像2005、2008年那樣的短期行業(yè)調(diào)整。在這個(gè)周期中，人們一定會感到迷茫，這也促使我們從各個(gè)角度對行業(yè)進(jìn)行一系列的思考，而后市場角度則是其中一個(gè)不可或缺的部分。

　　對工程機(jī)械后市場的思考，離不開兩個(gè)重要的維度。第一個(gè)維度，是對工程機(jī)械后市場其戰(zhàn)略定位的考量，如何定位，對于后市場業(yè)務(wù)一些基本面的問題的思考與解答便是我們無法逃避的。關(guān)于基本面的問題，主要有兩個(gè)：“我們的后市場業(yè)務(wù)是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)？”、“我們的后市場業(yè)務(wù)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)？”針對這兩個(gè)問題，中國工程機(jī)械市場上的各個(gè)品牌給出了不同的回答。

　　卡特彼勒作為行業(yè)老大，對后市場業(yè)務(wù)的盈利性和體系性是極為看重的，這與卡特彼勒在歐美悠久的歷史和業(yè)務(wù)特性是分不開的，也與其進(jìn)入中國所采用的代理商體系的特點(diǎn)有關(guān)。一直以來，卡特彼勒堅(jiān)持對客戶的服務(wù)收費(fèi)的原則，采用CSR配件銷售模式，最早建立完善的大修翻新體系，這些方面都是卡特彼勒堅(jiān)持戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)。

　　最早在中國市場占有一席之地的諸如斗山等韓系品牌以及近年來以三一重工為代表的發(fā)展迅速的國產(chǎn)品牌，則對后市場的現(xiàn)場服務(wù)功能格外重視，建立以客戶滿意度為導(dǎo)向的快速流程，后市場對整機(jī)銷售的服務(wù)支持功能被提到了一個(gè)很高的位置。相信對于企業(yè)來講，做出什么樣的選擇，各家都有自己背后的邏輯和道理，但是，值得我們?nèi)ニ伎嫉氖牵哼@是一種自然生長的狀態(tài)還是我們經(jīng)過深思熟慮后的戰(zhàn)略選擇？

　　后市場思考的第二個(gè)維度，便是發(fā)展周期、市場周期和戰(zhàn)略周期的匹配性。后市場的戰(zhàn)略定位并不是一個(gè)一成不變的東西，通常，一個(gè)戰(zhàn)略周期是3～5年，而中國市場發(fā)展迅速，有可能周期會更短；同時(shí)，每一個(gè)品牌根據(jù)進(jìn)入市場的早晚又有不同，發(fā)展程度也不盡相同。首先，每家品牌企業(yè)都有其發(fā)展的周期。在品牌剛進(jìn)入市場，力圖快速拓展銷售的階段，后市場戰(zhàn)略更多的是服務(wù)支持戰(zhàn)略，而當(dāng)客戶和設(shè)備保有量達(dá)到一定程度后，盈利性和后市場的系統(tǒng)化建設(shè)和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)便顯得越來越重要，成為可持續(xù)發(fā)展的重要推力。其次，市場有市場的周期。

　　這決定了企業(yè)的后市場想做一些事，但是由于市場的影響以及由此產(chǎn)生的企業(yè)資源的限制，我們無法完全做到。如何順勢而為，該投入的時(shí)間點(diǎn)投入，該控制的時(shí)候控制，是一個(gè)很有意思的話題。最后，戰(zhàn)略周期的確認(rèn)。戰(zhàn)略周期太短，無法很好貫徹執(zhí)行；戰(zhàn)略周期太長，無法很好適應(yīng)市場的變化。這3個(gè)周期的匹配，也意味著企業(yè)應(yīng)該在合適的時(shí)間發(fā)展，在合適的市場及資源環(huán)境下做合適的戰(zhàn)略決策，這一點(diǎn)對每一個(gè)高層管理人員都是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　關(guān)于兩個(gè)維度的思考，有它們的交匯點(diǎn)——客戶。認(rèn)識到誰是客戶，尋找客戶，理解客戶的不同狀態(tài)，滿足客戶需求，提高客戶體驗(yàn)，為客戶帶來價(jià)值，創(chuàng)造出最忠實(shí)的客戶，構(gòu)成了我們考慮后市場戰(zhàn)略問題的回歸點(diǎn)，只有回歸到問題的本質(zhì)，才是指引我們行業(yè)下行周期中解決迷思的明燈。