發(fā)動機調整一下，200毫秒沒了；ESP很好，但是執(zhí)行機構是200毫秒的。但是電機不一樣，我們所有動作都是10毫秒，我們有500毫秒的時間，這時間太長了，我們電子怎么控制不過來呢？這個車想橫擺，怎么控制不過來呢？

　　AutoLab：現(xiàn)在有一種觀點是，在傳統(tǒng)動力領域，外資品牌已經取得了絕對的優(yōu)勢；現(xiàn)在他們開始大舉進入新能源領域，比如雙模、比如電動車，這個你擔心嗎？

　　王傳福：我們在雙模領域是最先進的，第一臺車是我們自己的造的。200萬元的車可以賣多少臺，他們的貪婪對于我們來說是更好的事情。上汽榮威的技術也很好，上海榮威干新能源比德國大眾早了2~3年，他們現(xiàn)在銷量上不來，主要是電池產能的原因。最近廣汽也推出雙模來。這個領域我們必定超前了，超前不只是兩年。

　　AutoLab：聽下來，比亞迪現(xiàn)在的企業(yè)文化，還是緊緊圍繞著制造來展開的。從戰(zhàn)略的角度，這么多年來有沒有發(fā)生過變化？

　　王傳福：比亞迪剛剛創(chuàng)立時，做電池和手機零部件的，當時中國是制造中心，有很好的供應鏈、勞動力資源和工程師資源。推動比亞迪，在代工整合這塊，成為全球最具備競爭力的企業(yè)。在手機ODM這塊。這個時期的問題在于管理員工，特別是在品質方面。

我們當初為摩托羅拉供貨師，我們是為數(shù)不多引入摩托羅拉六西格瑪?shù)墓芾砑夹g，我們是黑帶。到了汽車領域，抓住國內傳統(tǒng)汽車增長的機會，我們利用了IT的成功經驗。

　　主要的問題是，我們在管理方面，我們做的并不是那么好。我們企業(yè)內部強調的更多的是技術。

　　AutoLab：很多人稱你為“汽車狂人”，“技術狂人”，你如何看待狂人這個稱呼？

　　王傳福：在變革中，我們抓住技術這個點，可以讓我們看得更深。一個電池會占到50%的成本。如果作為一個企業(yè)家，如果他不能在電池方面看得很深，很遠，這時候讓他做一個很長遠的判斷，很難。

　　我們知道電池今天貴，但是我們能看到電池未來會有多么便宜；一般人覺得技術為產品服務，比亞迪不這么認為，比亞迪覺得技術是為戰(zhàn)略服務。

　　一個產品開發(fā)錯了，最多損失5000萬元；但是一個戰(zhàn)略錯了，也許你會損失5年，時間一下子沒有了。

　　AutoLab：從長遠的角度，你有信心戰(zhàn)勝外資品牌嗎？

　　王傳福：我們傳統(tǒng)產業(yè)，家電、工程機械、高鐵都是走得傳統(tǒng)路線；我們如果不做電動車，而是做傳統(tǒng)車，那么我們也會成功，家電花了17年，工程機械業(yè)話了不少年，高鐵是花了幾年。

　　這三年自主品牌的進步，比過去10年的進步大得多。過去，哪個自主品牌過去撞得出5星，現(xiàn)在哪一臺撞不出5星來。

　　合資品牌賺了很多錢，他們投了很多錢在市場上。在你們媒體，他們也投了很多。每年幾百億的利潤，我們有那么多錢，我們也投你們啊，我們投得比他們更多啊。

　　AutoLab：感覺您的狀態(tài)有點疲憊，現(xiàn)在的壓力是很大啊？

　　王傳福：我們是戰(zhàn)略調整期。過去，我們輝煌的過程中，自己打了盹，犯了一些錯誤。中國當下是一個超競爭環(huán)境，我要加一個“超”字。自主品牌碰到的第一個競爭對手是合資品牌。很多合資品牌，在中國市場獲得的利潤占到了外方集團利潤的70%。還有是合資品牌的股東；第三是合資自主，弄一個啟辰，就3萬多塊錢，跟你競爭。

　　現(xiàn)在掌握最多資源是我，掌握最多技術也是我，資源與技術都在我這里整合，我責無旁貸。方向定好了，把產品拿出來。等我有了穩(wěn)定的利潤了，那么，我也可以休息一下就可以了。