切莫誤讀深度分銷
　　一些工程機械制造商實施深度分銷初期，呈現(xiàn)出了一些表面上的虛假繁榮：“老大難”市場與空白市場被啟動、終端商數(shù)量增加、銷售人員增加、終端促銷攻勢如火如荼……但是，工程機械制造商很快就會發(fā)現(xiàn)問題：銷量上去了，服務(wù)卻下降了；成本上去了，利潤卻下來了；企業(yè)的勁頭上去了，代理商的積極性卻下來了……究其原因，就是因為這些企業(yè)沒有把握好“度”。
　　深度分銷要有一個“度”，否則過猶不及?？傮w來說，要把握好5個方面：第一，沒有把握好資源“投入”的“度”，導(dǎo)致投入產(chǎn)出比不合理；第二，沒有把握好渠道“掌控”的度，浪費了代理商的資源與能力；第三，沒有把握好渠道的寬度與深度，使渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化度不夠；第四，沒有把握好執(zhí)行的度，或越俎代庖，或過度依賴；第五，沒有把握好組織擴張的度，營銷組織人員膨脹,成本居高不下。正是上述原因，才導(dǎo)致浪費了人力、物力、財力，做了大量工作后卻發(fā)現(xiàn)沒有了效益。這樣，不但讓工程機械制造商倍感疲憊，代理商也被折騰得不輕，甚至惡化了廠商之間的關(guān)系。
　　工程機械廠商欲防止在深度分銷上“過度”，就需要正確理解與操作深度分銷。
　　第一，深度分銷不是一統(tǒng)天下。深度分銷不是要取代代理商而獨立操盤，而是要尊重并正視代理商的存在，并以代理商為核心與主角。其實，工程機械制造商直接操盤往往只是暫時性的過渡措施，最終要交給具備能力的代理商來打理。而對于弱勢代理商，工程機械制造商還要致力于提升代理商素質(zhì)與能力、資源儲備，使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場的核心代理商。
　　第二，深度分銷不是不計成本。深度分銷的關(guān)鍵是精益化分銷，任何操作都要進行效率、效益評估，充分衡量投入產(chǎn)出。只有小投入大產(chǎn)出，或者以場開發(fā)維護管理；代理商素質(zhì)與能力提升等幾方面。
　　選擇恰當(dāng)?shù)暮献髂Ｊ?BR>　　工程機械制造商在區(qū)域市場上的組織形態(tài)以及與代理商的合作模式，決定了工程機械制造商與代理商的“共生”狀態(tài)，即是共榮、共贏還是互猜、互殘。筆者認(rèn)為，深度分銷可能的組織合作模式有六種。
　　一是互補型。這種模式下，工程機械制造商與代理商彼此操作不同類型的渠道，各自經(jīng)營好自己的一畝三分地，井水不犯河水。
　　二是內(nèi)嵌型。工程機械制造商的區(qū)域經(jīng)理駐扎在代理商內(nèi)部，把代理商視為辦事處，參與指導(dǎo)經(jīng)代理運營、輔助代理商管理，這是典型的“一家人一家事”。
　　三是聯(lián)合型。工程機械制造商與代理商之間以資本為紐帶深度合作，聯(lián)合組建區(qū)域分支機構(gòu)，以精耕細(xì)作區(qū)域市場。通過合資合作，形成價值共同體，容易統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動。
　　四是幫扶型。工程機械制造商的駐外機構(gòu)或區(qū)域經(jīng)理行使?fàn)I銷“幫扶”職能，或者說助銷職能。但是，區(qū)域經(jīng)理并不與代理商“合署辦公”，在組織邊界上涇渭分明。
　　五是接力型。對于空白市場或疑難市場，工程機械制造商可以成立市場先鋒團隊，負(fù)責(zé)打前陣。在打下市場后，代理商負(fù)責(zé)接盤。
　　六是競爭型。工程機械制造商拓展新型渠道，或者直接把握關(guān)鍵終端與重要終端，以及對終端拾遺補缺式地開發(fā)，難免會影響代理商的市場銷售。如此，代理商就會暗中把工程機械制造商視為競爭對手。如果不能妥善解決，會增加制造商合作成本甚至葬送了合作。