時下，隨著新常態(tài)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的新航標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)變革也應(yīng)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略需求，唯有進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，讓組織內(nèi)每一位成員的專長、興趣和客戶需求有更好的匹配，才能真正激活其自主性、創(chuàng)造性，以換來更高效的組織靈活度和市場滿意度。正是在轉(zhuǎn)型升級的大背景下，公司于近日全面開展企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作，努力構(gòu)建“個人+平臺”的新型組織關(guān)系，向創(chuàng)新驅(qū)動的“+時代”要動力，以適應(yīng)市場變化、客戶需求。

    “微組織+微模式”實現(xiàn)職員從“管理者”變?yōu)椤敖?jīng)營者”

    新常態(tài)需要新動力，新動力需要靠改革來激活。挖掘機(jī)液壓缸作為技術(shù)水平較高的油缸產(chǎn)品，以往多以集團(tuán)內(nèi)部市場為主。針對挖掘機(jī)油缸的業(yè)務(wù)特點，公司通過對主機(jī)市場和油缸配套企業(yè)系統(tǒng)分析，認(rèn)為其在市場規(guī)模、盈利能力、技術(shù)水平和產(chǎn)能情況等方面存在著一定的提升空間，同時對自主核心零部件實現(xiàn)國際高端市場的突破也具有積極的助推作用。但受困于以往的職能式組織機(jī)構(gòu)模式的影響，已經(jīng)日漸無法滿足產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展需求。

    基于此，公司開始打造挖掘機(jī)油缸業(yè)務(wù)“微組織”，即在企業(yè)內(nèi)部成立獨立運營的挖機(jī)缸運營部，賦予其設(shè)計研發(fā)、市場開拓、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理等全價值鏈的重要職能。在理清與公共職能部門關(guān)系的同時，明確權(quán)限，構(gòu)建“微模式”，建立科學(xué)的薪酬激勵制度，構(gòu)建內(nèi)部控制制度流程，打造完整的運營體系，快速完成落地實施。自“微組織+微模式”的新型體系運行以來，產(chǎn)值、銷售收入不斷提升，較平均水平提升了42%。員工士氣等出現(xiàn)了較大改觀，不僅對業(yè)務(wù)的提升有較強(qiáng)的支撐作用，同時為員工提供了從管理者到經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)變的平臺，對員工成長鍛煉，實現(xiàn)自身價值具有重要意義，增強(qiáng)了組織活力。

    “橫向扁平+垂直集成”助推平臺由“成本中心”轉(zhuǎn)向“利潤中心”

    基于零部件企業(yè)產(chǎn)品種類繁多、規(guī)格復(fù)雜的產(chǎn)品體系特點，公司一直在持續(xù)探索以市場為導(dǎo)向的平臺架構(gòu)，并實施了機(jī)構(gòu)重組，將以生產(chǎn)工序為組合的生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為基礎(chǔ)的制造單元，把原有的7個制造單元調(diào)整為以6大產(chǎn)品為中心的分廠制生產(chǎn)制造系統(tǒng)，但在運行期間，各分廠間獨立運營，對各自成果負(fù)責(zé)，有時橫向信息溝通、協(xié)作成本較高，不能完全滿足客戶定制化需求。

    為真正打贏組織機(jī)構(gòu)改革的攻堅戰(zhàn)，公司全面實施分廠制改革，推行組織機(jī)構(gòu)“橫向扁平”原則，撤銷分廠和工段建制，根據(jù)工序特點和管理幅度設(shè)置9條專業(yè)生產(chǎn)線；并對制造系統(tǒng)整體進(jìn)行梳理，成立制造中心，打破重疊職能，徹底理清計劃物流與制造中心的業(yè)務(wù)流程、管理體系等，提高信息傳遞效率，實現(xiàn)資源共享，全力確保交付，目前已使產(chǎn)值及對號完成率有了較大提升。同時，通過引入職能部門巡線、制造中心資源管理、產(chǎn)線配備專職工藝師和調(diào)度員等制度，實現(xiàn)了通用性、專業(yè)性職能上移和執(zhí)行職責(zé)下沉的“垂直集成”，有效提升了執(zhí)行力的效應(yīng)連續(xù)。后續(xù)，公司也將進(jìn)一步根據(jù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求優(yōu)化內(nèi)部結(jié)算制，化小核算單元，真正完成生產(chǎn)線由“成本中心”向“利潤中心”的轉(zhuǎn)變，在增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力和綜合競爭優(yōu)勢的同時，也為自主核心零部件行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整探索出一條有效路徑。